GESZEFCIARNIA

Recenzja książki. Układ od środka

Przeczytałem wstępnie zredagowaną książkę. Jej tytuł roboczy: „Pół roku w Izbie”. Jest to osobista w tonie relacja bezpośredniego obserwatora, „insidera”, który z nieznanych sobie powodów, niespodziewanie został powołany na węzłową funkcję w organizacji gospodarczej, co przyjął z radością (kto odmówi takiej okazji?), ale przystąpił do pracy z zapalonym światełkiem ostrzegawczym: na węzłowe funkcje powołuje się albo ludzi sprawdzonych i w tym sensie „swoich”, albo ludzi mających pełnić rolę „słupa”.

Nasz bohater działał na styku dwóch rzeczywistości. Z jednej strony dość szybko okazało się, że owa węzłowa funkcja – to w rzeczywistości funkcja przybocznego referenta z dyrektorskim tytułem dla ozdoby, zaś przyboczny referent nie ma prawa do decyzji strategicznych i roboczych, jeśli nie skonsultuje ich z „pierwszym” i nie uzyska imprimatur dla każdego, literalnie każdego posunięcia, nawet jeśli nasz bohater miał formalnie pełne prawo podjąć decyzję sam. Z drugiej strony funkcjonowała rzeczywistość formalna, czyli kolegialna decyzja powołująca dyrektora, uchwała określająca kompetencje i obowiązki dyrektora, powszechnie obowiązujące prawo, np. prawo pracy, ustawa o rachunkowości przedsiębiorstw i szereg innych.

Te dwie rzeczywistości nie były spójne, nie były też równoległerównoległe, tylko znosiły się wzajemnie.

Organizacja gospodarcza (czyli, nie udawajmy – bilateralna, dwu-narodowa izba gospodarcza) została wmontowana w prezesowską „mikro-korporację” dla której była „pompą ssącą”. Rozmaici przedsiębiorcy udawali się np. do tej organizacji ze swoimi sprawami:

1.       W pierwszym wariancie, jeśli sprawa wyglądała na „wielce obiecującą” finansowo – prezes wskazywał zewnętrzny podmiot gospodarczy, który w imieniu izby wykona zadanie (czytaj: zarobi). Ten podmiot gospodarczy był pod kontrolą prezesa, bo ten albo był właścicielem, albo udziałowcem, albo szefem rady, albo był zblatowany z tą firmą. Czytaj: miał zagwarantowany prywatny dochód;

2.       W drugim wariancie, jeśli sprawa przedsiębiorcy dawała gwarancję dochodu, ale niewielkiego – była poruczana specjalnemu człowiekowi od „poruczeń”, pracującemu izbie. Ten człowiek lepiej lub gorzej wykonywał zadanie, a niewielki dochód uzyskany z tego był dzielony „na troje”: izba, człowiek-porucznik i prezes;

3.       W trzecim wariancie, jeśli sprawa była typowo „społecznikowska” – prezes zapewniał w okrągłych słowach, że „pomożemy, rozeznamy, postaramy się” – po czym sprawa wchodziła w nieistniejące tryby izby, aż się „przedawniała, zmielona do imentu;

Tak urządzona „fabryka” stała w znoszącej się sprzeczności z tym, co izby gospodarcze powinny robić w myśl ustawy o izbach, no i w myśl powszechnie obowiązującej konwencji, w której izby gospodarcze wspierają przedsiębiorców rozwiązaniami natury ogólniejszej, a nie konkurują z tymi przedsiębiorcami: środowisko dość dobrze to rozumie, ze strony polskiej (izba jest bilateralna, polsko-jakaś tam) członkami jest zaledwie ok. 100 biznesów, z tego kilkanaście aktywnych.

Nasz bohater, dyrektor, zaczął swoje funkcjonowanie od przeglądu spraw elementarnych, i stwierdził realia:

1.       Stałe koszty funkcjonowania izby przekraczają (np. miesięcznie) stałe dochody izby, co oznaczało, że miesięcznie generowała ona kilkanaście tysięcy złotych deficytu (nazwijmy to „dziurą miesięczną”), łagodzonego noworoczna lawiną składek i solidnym wsparciem dotacyjnym jednego z ministerstw, które finansowało niemal „na słowo” rozmaite „statutowe” eventy i przedsięwzięcia izby;

2.       Żaden z pracowników izby nie pracował na etacie, również osoba pełniąca obowiązki kasjera (to już jest naruszenie ustawy), wszyscy poza prezesem (podkreślającym że pracuje społecznie) i naszym bohaterem byli na „samozatrudnieniu” lub innych śmieciówkach. Dodatkowo niektórzy pracownicy byli wynagradzani „mętnie”: np. jedna osoba brała z izby (samozatrudnienie) 1000, z prywatnej firmy prezesa drugi tysiąc, a ze stowarzyszenia dyrektorowanego przez syna prezesa – kolejną kwotę: żaden dyrektor izby nie jest w stanie traktować takiej osoby jako podwładną;

3.       Izba wbrew prawu i wbrew elementarnemu ładowi była pozaformalnie podzielona na sektor krajowy i zagraniczny: z Warszawy znane były dane adresowe polskich członków izby i przyjmowane były ich składki, ale dane i składki podmiotów zagranicznych (z tego drugiego kraju) pozostawały poza wszelką kontrolą izby (a powinny, bo izbę powołano na polskim prawie);

4.       Wbrew sprawozdaniu, złożonemu na kongresie przez ustępującego dyrektora izby (nasz bohater go zastąpił), izba nie miała ok. 10 tys. PLN „na plus” (co i tak jest śmieszne), tylko miała kilka-kilkanaście pozycji zadłużeniowych, w wysokości od kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy złotych: jako, że generowała stały dług (patrz: wyżej) – zarząd miał prawny obowiązek zgłoszenia upadłości;

5.       Co najmniej dwaj ważni członkowie kierownictwa izby, jako osoby prywatne, w tym prezes – całkiem legalnie, na mocy prawidłowej umowy, pożyczało izbie duże kwoty, liczone w dziesiątkach tysięcy złotych, które potem stopniowo „wycofywano”. Każdy inteligentny kontroler zastanowi się: po co pożyczać pieniądze jawnemu bankrutowi? Ano, skoro ma się wszystkie nitki w ręku…;

6.       Choć żaden członek zarządu izby nie pobierał wynagrodzenia za swoją pracę – jeden z nich, obywatel „tego drugiego kraju”, pobierał okrężną drogą 10 tys. złotych miesięcznie, z kuriozalnym uzasadnieniem „trzeba mu pomóc, kiedyś odda”. Wszystko wskazuje na to, że w ten sposób izba płaciła „temu drugiemu krajowi” za to, że legitymizował samo istnienie izby: tamtejsi członkowie izby w rzeczywistości zostali „delegowani” do izby ze swojej macierzystej organizacji, działającej wewnątrz tamtego kraju;

7.       Prezes – wbrew formaliom – kieruje izbą jednoosobowo i choć deklaruje wyzbycie się różnych swoich „prerogatyw” (wszystkie prośby członków zarządu do pracowników przechodzą przez dyrektora, itp.) – twardo pilnuje „swojego”, czyli bezwzględnej kontroli nad wszystkim;

Tę listę możnaby wydłużać, nasz bohater „nastał” w czasie, kiedy izba niemal jawnie stawała się agenturą (faktorią) jednego z polskich oligarchów, który rozbudowywał „w tym drugim kraju” swoje interesy energetyczne, a jednocześnie izba walczyła o rolę nieformalnej „agencji rządowej” na „ten drugi kraj” w dziedzinie militarno-zbrojeniowej.

Trzeba rozumieć, że są sprawy biznesowe i polityczne, które dobrze jest załatwiać „w mętnej wodzie”. Izba była znakomitym narzędziem w takich działaniach, i gdyby zainstalowała się jako znaczący element „sieci” – mogła być „super ssącą pompą”: starczyłoby na jej utrzymanie, a właściwe frukta byłyby w gestii prezesa, działającego w szerszej zmowie.

Czytelnik jeszcze nie wie: ów prezes – to były minister, i to w tym ministerstwie, które dostarczało kroplówek izbie w trudnych chwilach. Nie bez trudności (obecny minister jest „z innej bajki” – ale zawsze pozostają dawne serdeczne kontakty w departamentach).

Ten plan wziął w łeb: nasz oligarcha zwyczajnie umarł, a zbliżające się wybory parlamentarne najprawdopodobniej utną kroplówki z ministerstwa.

Dziś wiadomo to jaśniej, ale mniej-więcej taki obraz wyłaniał się naszemu bohaterowi już w pierwszym miesiącu funkcjonowania. A że w obowiązkach i formalnych kompetencjach nasz bohater jako dyrektor odpowiadał za kondycję finansową izby – zaczął klecić strategię i szykować przebudowę izby, by wdrożyć mechanizmy już nie tyle naprawcze, ile dające nadzieję na zlikwidowanie „dziury miesięcznej”.

Jeśli Czytelnik miał kiedykolwiek do czynienia z gospodarowaniem pieniędzmi, ludźmi i majątkiem – to rozumie, że każde działanie obarczone jest ryzykiem. Współczesny świat wymyślił setki sposobów na unikanie tego ryzyka (zarządzanie ryzykiem jest dziś poważnym działem nauki ekonomii-zarządzania), na przykład oczywiste i powszechne stały się biznes-plany, studium wykonalności, projekty techniczne, analizy logistyczne, analizy SWOT i bardziej rozbudowane. Dlatego uruchamianie nowych rozwiązań, zwłaszcza naprawczych, nie polega na pstryknięciu palcem, tylko na wcześniejszych konsultacjach, zwłaszcza z tymi, którzy musieliby te nowe projekty wesprzeć, choćby zaangażowaniem się.

Nasz bohater-dyrektor – korzystając ze swojego bogatego doświadczenia biznesowego (w tym również „w tym drugim kraju”) oraz wykształcenia ekonomiczno-biznesowego – tak nakazywał zakres obowiązków – sformułował po miesiącu strategię dla izby. Jej zręby zaprezentował w kilkunastoosobowym materiale, z którym zapoznał się zarząd izby w składzie 50% (pozostali otrzymali strategię drogą mejlową). Każdy zarząd każdej firmy powinien takie strategie i nowe projekty biznesowe poznać w fazie „prenatalnej”, choćby po to, by odbyć „konsylium” nad nimi. Dwaj członkowie zarządu mieli dużo uwag konstruktywnych, widać było, że niektóre elementy strategii są dla nich „do wzięcia” (bez euforii, drugim etapem jest rozpisanie szczegółów finansowych i logistycznych). Ale kluczowy jest tu prezes. Zapisy dokumentu znał wcześniej, ale nie spodziewał się, że nasz bohater rozpocznie prezentację od słów „izba jest w fatalnej kondycji finansowej i kadrowej”. Przerwał prezentację po tych pierwszych słowach, po czym przez 20 minut wyjaśniał członkom zarządu, że to nieprawda, wbrew oczywistościom.

Tym magicznym słowem „nieprawda” każdy polityk zaklina rzeczywistość, jeśli tylko jakaś opinia czy informacja mogłaby jakoś godzić w niego. Media (artykuły i audycje polityczne) są pełne sformułowań „nieprawda”. Jest to słowo-klucz retoryczny, słuchacz słysząc „nieprawda” dostaje chwilowego lub dłuższego zamętu i rozumie, że ma do czynienia z czymś wątpliwym. Za słowem „nieprawda” nie kryje się jakaś „prawdziwa prawda”, podważająca tę oprotestowaną. Co najwyżej pusty słowotok. Prezes jest politykiem.

Jako się rzekło, dwaj członkowie zarządu mieli później konstruktywne uwagi do strategii. Ale nasz bohater prezentujący strategię też miał uwagę, roboczą, skierowaną do prezesa. Nie będę, powiada, budował strategii zawieszonej w obłokach. Nazywam sytuację bazową po imieniu, powstrzymując się od oskarżeń i szukania winnych. Według mojego rozeznania, opartego na liczbach i faktach, pozyskanych od pracownika odpowiedzialnego za dokumentację i z różnych obserwacji-rozmów. Wolę przyjąć to za punkt wyjścia strategii, bo wtedy wiem, od czego się mam odbijać i czego trzymać. Jeśli prezes uważa, że jesteśmy w dobrej kondycji – to po co zmieniał dyrektora, po co poszukuje nowych rozwiązań.

Jest oczywiste, że po takiej wymianie zdań jakakolwiek przyjaźń staje się szorstka. Ale jakieś dwa tygodnie po tym prezes posadził naszego dyrektora przed sobą i powiedział bez uprzedzenia: nie radzisz sobie, proponuję inną funkcję. Z rozmowy wynikało, że decyzja jest podjęta, a po firmie już się panoszył następca. Dla porządku nasz bohater poprosił o tydzień do namysłu, zwłaszcza że powołany był przez zarząd, a tu jednoosobowo jest odsuwany i to bezceremonialnie. Niby zgoda na ten namysł, ale ów następca czuł się już jak u siebie w domu i od zaraz przejął obowiązki,

Odtąd zaczęła się wojna, choć dżentelmeńska, w rozumieniu: nikt nikogo nie nazywał po imieniu. Nasz bohater rozumował: jeśli najpierw „z ulicy” został dyrektorem, a po dwóch miesiącach dostaje „kopa” bez uprzedzenia – to jego wszelkie „czerwone światełka” jednak nie myliły się. W dodatku – jeśli prawdą było, że sobie nie radzi – należało mu podziękować i wysłać poza izbę, tymczasem zachowano mu status niemal podobny, tyle że już jawnie w roli „referenta z tytułem”.

Nowa funkcja pozwalała na kontynuowanie przygotowań do strategii. W specyficznym trybie. Oto bowiem następca, a także prezes – w kilkugodzinnych rozmowach próbowali wydobyć z naszego bohatera, gdzie i jak wiarygodne są korzyści z proponowanych przez niego przedsięwzięć.

Jest jasne, że kierownictwo musi uwierzyć w przynoszone do izby przedsięwzięcie. Ale z rozmów jasno wynikało, że rozmówcy potrzebują „dowodu”, aby móc zakwalifikować elementy strategii jako „wariant pierwszy”, „wariant drugi” lub „wariant trzeci” (patrz: trzy punkty na samym początku powyżej). Jako, że te projekty zawarte w strategii naszego bohatera były obliczone na wspieranie przedsiębiorców, a nie na napędzanie kasy prezesowi – rozmowy „wyjaśniające”, w treści i formie męczące, nieprzyjemne, paskudne – musiały się skończyć oświadczeniem naszego bohatera: jeśli potrzebujecie biznes planu albo „prospektu emisyjnego” – to najpierw zbadajcie na rynku, ile to kosztuje, ode mnie tego nie wymagajcie, chyba że na rynkowych zasadach.

Jest też jasne, że polska Transformacja wygenerowała szczególny typ biznesu, w którym ryzyko łatwiej jest minimalizować poprzez zmowę biznesowo-urzędniczą niż profesjonalnymi (czytaj: z podręczników zachodnich) metodami menedżerskimi. Prezes izby – ten konkretnie prezes – wystarczy że zaprezentuje entuzjazm, a przynajmniej imprimatur wobec jakiegoś przedsięwzięcia – i wtedy ono niemal na pewno się uda. Pokazuje to niemal na każdym kroku. To są rzeczy nie do udowodnienia, ale można dać orzechy przeciw grudkom złota za ich prawdziwość. W tym kontekście wszelka „analiza ryzyka” jest zajęciem jałowym: większy skutek osiągnie się podpowiadając prezesowi, co on z tego będzie miał.

Rozmowy z naszym bohaterem nie dały prezesowi jasności w tej właśnie sprawie, a nasz bohater najwyraźniej „odmawiał” tego rodzaju podejścia do spraw, które ma na uwadze twardą komercję, a nie ścielenie ułatwień przed biznesem członkowskim.

Jakiś czas potem następca brał po kolei koncepty naszego bohatera i „przerabiał” je na drapieżczo-komercyjne. To dopiero była i hucpa, i niekompetencja! Nasz bohater został odwołany – pamiętamy – po dwóch miesiącach. Więc z właściwym sobie „zadziorem” zapytał po trzech miesiącach od odwołania, jak sobie radzi nowy, następca. Odpowiedź miała charakter „polityczny”, co wyjaśnia wszystko.

Odtąd zaczął się zwykły mobbing. Zauważyć należy, że już drugi raz był dobry powód, by naszego bohatera oddalić z izby. Dziś prezes będzie tłumaczył, że dał szansę itp., ale nasz bohater widzi to inaczej: skoro człowiek miał wgląd w dokumenty – trzeba go mieć przy sobie, zanim jego wiedza się nie zdezaktualizuje. Może to jest naciągane, ale wobec wszystkiego co powyżej – trzyma się kupy.

Książka zawiera jeszcze jeden ważny wątek, a mianowicie poszanowanie prawa. Naszego bohatera – który oczywiście nie pracował na etacie – wiązały z izbą dwa fakty:

1.       Powołanie na funkcję przez organ kolegialny, zarząd (wraz z obowiązująca uchwałą określającą kompetencje i obowiązki);

2.       Umowa z „trzecią firmą”, na mocy której nasz bohater otrzymywał faktycznie wynagrodzenie za pracę, choć formalnie oznaczała ona coś innego;

Otóż trzeba wiedzieć, że oba te dokumenty nie zostały opatrzone skutecznym odwołaniem, nie uchwalono (zarząd) odwołania, a także nie rozwiązano umowy z „trzecią firmą. Czyli pod względem formalnym nasz bohater nadal pełni pierwotną funkcję i należy mu się wynagrodzenie. Co prawda, istnieje zestaw trzech dokumentów, na mocy których zarząd odwołał naszego bohatera z pierwotnej funkcji dyrektorskiej i powołał na inną, dając glejt prezesowi na jednoosobową decyzję kadrową wobec naszego bohatera, ale dokument ten nosi wszelkie cechy poświadczenia nieprawdy w dokumentach, a jeśli uznać nawet, że ta nieprawidłowo podjęta decyzja została konwalidowana – to z tej drugiej funkcji dotąd naszego bohatera nie odwołano!

Czytelnik się trochę zżyma, że piszę o tej książce w trybie streszczającym i do tego enigmatycznie, jakbym coś chciał ukryć. Wyjaśnię zatem, że jestem jej autorem, a „nasz bohater” to eufemizm, zastępujący moje imię i nazwisko.

Wrócę do udawania, że to książka innego autora, którą dostałem do zrecenzowania.

Krytycy Transformacji, niedowierzający w „zielonowyspowość” cudownie doświadczającą Polskę, formułują często zdania zawierające słowo „układ”, pod którym kryje się biznes, służby, przestępcy i politycy zjednoczeni w szalbierstwach na szkodę Kraju i Ludności. Ja w tej samej sprawie używam sformułowania Pentagram: to nie tylko mega-biznes, mega-gangi, mega-politycy, mega-służby i mega-media zespolone w jedną „ręka-rękę-myje-zmowę”, ale też cała piramida klik, koterii i kamaryl, dla których fundamentem są Zatrzaski Lokalne, a zwieńczeniem swoiście w Polsce pojmowane „partnerstwo prywatno-państwowe”, czyli nomenklaturowe „dile” kreujące gospodarkę równoległą, poza formalną, państwową kontrolą, choć to właśnie funkcjonariusze państwowi są napędem dynamicznym tego procederu.

W obiegu publicznym najczęściej słychać relacje ofiar Pentagramu, które uruchamiają organizacje oburzonych-indignados albo skarżą się na „państwo w państwie”, niekiedy stoją tygodniami pod urzędem, a niektórzy podpalają się. Ta akurat książka jest pisana przez obserwatora od wewnątrz, który może nie do wszystkiego został dopuszczony, może został ostatecznie wypluty – ale nie czuje się ofiarą i nie czuje się niedoinformowany. Relacjonuje fakty, liczby i procesy prawdziwe, nadając im zresztą szerszą oprawę systemowo-ustrojową. Dlatego jest to książka warta przeczytania. A przede wszystkim wydania.

TAGI:

biznes nomenklaturowy, system ustrój, układ, pentagram, geszefty polityków,